目前在我國的施工企業(yè)中，工程項目成本管理還不成熟、不完善，仍然存在著許多的問題，有的是機(jī)制上的問題，有的是觀念上的問題，有的是人員的能力的問題，諸如此類種種。由此導(dǎo)致工程項目的成本管理在一些企業(yè)發(fā)揮不了應(yīng)有的管理效用。本文通過介紹我公司工程項目管理中成本控制的一些作法，以期與廣大施工企業(yè)共同探討效益與管理的經(jīng)驗。

　　暴露出的一些現(xiàn)象

　　成本核算不實。成本核算不實曾經(jīng)是計劃經(jīng)濟(jì)遺留下的通病，而現(xiàn)在在一些企業(yè)，尤其是一些施工企業(yè)中仍然會顯而易見，虛列成本或少計成本，其次是成本費用期間劃分隨意，分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)欠缺，甚至脫離了會計核算上權(quán)責(zé)發(fā)生制的標(biāo)準(zhǔn)。

　　這一現(xiàn)象的存在自然有其立足的原因。一種是它的直接原因，在一些企業(yè)中有的領(lǐng)導(dǎo)為了業(yè)績、政績，片面的追求數(shù)字游戲，通過影響或干預(yù)成本管理人員人為的調(diào)整費用期間，通過該提不提，該攤不攤等手段人為調(diào)節(jié)工程成本，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)不實，以此來控制利潤結(jié)果;間接原因，來自于建設(shè)方的工程結(jié)算，對于工程項目成本管理而言，施工項目的工期與成本核算關(guān)系密切，一般的工程項目建設(shè)周期通常為一到兩年，大型工程項目有時會達(dá)到甚至超過三年，由于這種時間因素導(dǎo)致有的工程雖已完工或竣工，但建設(shè)單位的竣工結(jié)算遲遲不出的現(xiàn)象層出不窮，使得施工企業(yè)的工程收入不得不人為的打個折扣，致使工程收入的核算首先不實。由此導(dǎo)致分包項目中一些承包企業(yè)與分包單位的結(jié)算亦不能及時作出，由此導(dǎo)致了工程成本的核算在準(zhǔn)確性和及時性上失真。

　　成本控制失控。對于項目的成本管理來講，預(yù)算控制作為一種手段很多企業(yè)認(rèn)為已經(jīng)做了很多工作，是他們每年都在喊，每年都在做的常規(guī)工作，而結(jié)果是工程成本卻常常降不下來。從客觀上講材料、物資在流通環(huán)節(jié)逐層加價，有時市場存在嚴(yán)重的價格波動，人員工資福利逐年提高，這些價格因素，待遇因素使得成本連年攀升。從主觀上講更多的是出于內(nèi)部管理的原因，由于內(nèi)部管理的松懈導(dǎo)致成本開支范圍擴(kuò)大，成本開支標(biāo)準(zhǔn)提高，施工中對工藝技術(shù)的選擇、工期進(jìn)度的安排、質(zhì)量安全的控制等內(nèi)容沒有能夠與成本控制結(jié)合好。有的企業(yè)甚至將成本控制形式化，沒有一個有參照性的成本計劃，控制更是無從談起。

　　核算人員能力素質(zhì)欠缺。核算人員是指經(jīng)濟(jì)核算人員、業(yè)務(wù)核算人員和成本核算人員。由于部分業(yè)務(wù)核算人員不能夠準(zhǔn)確的掌握成本核算的基本方法，對經(jīng)濟(jì)和施工方面的法規(guī)不夠熟悉，識別能力和業(yè)務(wù)能力較差，提供的成本核算基礎(chǔ)資料不太準(zhǔn)確，這些因素都不可避免的會出現(xiàn)一些核算上的差錯。有的成本會計核算人員不能夠堅持原則，不能夠很好的履行會計監(jiān)督職能，職業(yè)道德欠缺，也是成本管理中存在的重要問題。

　　反映出的一些問題

　　項目成本管理的重視程度不夠。在激烈的競爭環(huán)境中，很多施工企業(yè)把戰(zhàn)略重心放在了任務(wù)承攬、工程技術(shù)開發(fā)應(yīng)用等方面，強(qiáng)調(diào)工程開發(fā)是第一要務(wù)的決策思想，這本是無可厚非之事，問題是在大談工程開發(fā)的同時，很多施工企業(yè)的成本管理卻一直維持在很低的水平，甚至很多的項目出現(xiàn)了虧損。一些施工企業(yè)甚至陷入到拿不到項目著急，拿道項目后因為虧損更急的一種兩難境地。這種重攬輕干的粗放型管理模式的局面出自于企業(yè)管理層對成本管理的重視程度不夠，沒有真正的發(fā)揮以成本控制經(jīng)濟(jì)效益的成本管理作用。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對成本管理人員的再教育程度重視不高，使得在成本管理領(lǐng)域的知識更新，觀念更新上都比較落后，這也嚴(yán)重影響和制約了施工企業(yè)項目成本管理控制的作用發(fā)揮。

　　成本管理目標(biāo)的不健全或方法不科學(xué)。有些企業(yè)能夠主動的認(rèn)識到項目成本管理的重要性和緊迫性，但仍然經(jīng)常會遇到成本始終降不下來的局面。究其原因是成本管理目標(biāo)的缺失以及方法不科學(xué)的因素所致。成本管理目標(biāo)不僅包括了企業(yè)總體的成本目標(biāo)，要從施工企業(yè)的總體宏觀角度對成本預(yù)測目標(biāo)和成本計劃目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，而且更要將總體目標(biāo)分解到位，落實到位。其主要的方法就是設(shè)立以項目為管理核心的成本中心、利潤中心，切實將總體指標(biāo)下達(dá)到責(zé)任主體。在方法運用上還必須遵循合理和可行的原則，使方法具備可操作性。

　　缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本效益考核制度。對于一些即得到領(lǐng)導(dǎo)重視，又具備科學(xué)合理的成本控制目標(biāo)和管理方法的企業(yè)也許還會出現(xiàn)一些效益危機(jī)問題。一些企業(yè)干多干少一個樣，干好干壞一個樣的思想在一些項目管理人員之間依然存在，這些思想的存在是嚴(yán)重制約企業(yè)成本戰(zhàn)略發(fā)展的障礙，究其根源是缺乏科學(xué)的考核制度。考核制度是企業(yè)成本管理的保障重心，更是整個企業(yè)健全發(fā)展、激勵發(fā)展的動力。要拋開簡單通過項目盈利結(jié)果來判斷項目經(jīng)理工作結(jié)果的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而從客觀、公正、全面的角度建立起合理的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核制度，為降低成本創(chuàng)造一個好的環(huán)境，為充分發(fā)揮人才的作用提供一個公平的空間。

　　某公司項目成本控制的一些作法

　　從企業(yè)管理層的角度出發(fā)提高重視程度，解決意識上的問題。天津市管道工程集團(tuán)是從事管道安裝的專業(yè)施工企業(yè)，在歷年的工作主題中曾先后提出過“成本管理年”“項目管理年”以及“成本效益管理年”的活動主題，在全體員工中充分貫徹企業(yè)成本效益與工程項目相融合的重要性。管理中我們突出人是第一要素的思想，在圍繞主題展開工作的過程中，公司每年都投入數(shù)十萬元的培訓(xùn)經(jīng)費，用于組織對項目經(jīng)理、財務(wù)人員以及其他工程技術(shù)和作業(yè)人員的培訓(xùn)。通過理論、應(yīng)用操作、技能等方面的培訓(xùn)不斷提高各崗位人才的業(yè)務(wù)能力。在對項目經(jīng)理的培訓(xùn)中除注重其工程施工技術(shù)和管理能力的培訓(xùn)外還強(qiáng)化對相關(guān)工程經(jīng)濟(jì)法規(guī)及成本核算知識的培訓(xùn)，使項目經(jīng)理基本上都能具備一管、二算、三干的能力，強(qiáng)化成本管理在其意識中的重要性。

　　在承攬的上海市安亭鎮(zhèn)上海汽車城供熱工程中，施工人員剛剛進(jìn)場便接到了由業(yè)主提出的變更通知，工程主線由DN800改為DN1000,工程預(yù)算造價由中標(biāo)價1200萬元變更為1500萬元。業(yè)主按慣例要求我們先行按照中標(biāo)價簽訂合同，其余部分承諾按工程變更予以補(bǔ)償。但是，由于項目經(jīng)理強(qiáng)化了管理和成本意識，多方面收集了當(dāng)時地方有關(guān)工程變更結(jié)算的信息后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時的變更結(jié)算只要是工程量清單中未涉及的工程項目，存在結(jié)算時一律下浮10%的做法。為此項目經(jīng)理以該工程已經(jīng)構(gòu)成了主體變更為理由，通過據(jù)理力爭，最終與業(yè)主簽訂了與原合同具備同等效力的標(biāo)的額為300萬元的補(bǔ)充合同。這一事件所避免的項目潛在損失30萬元正是項目經(jīng)理的效益意識和責(zé)任意識的具體體現(xiàn)，是在工程開工前項目經(jīng)理利用“管”和“算”的技能融合。

　　強(qiáng)化項目經(jīng)理責(zé)任制，解決體制問題。在推行的項目經(jīng)理責(zé)任制中突出強(qiáng)調(diào)效益和質(zhì)量兩個方面，公司通過制定企業(yè)文件對項目經(jīng)理的任職條件做了限定，對符合條件的項目經(jīng)理由人力資源部門建立考績資料，資料中對涉及該項目經(jīng)理的工程業(yè)績、工程效益、工程獲獎情況、工程難點的處理結(jié)果等事項進(jìn)行記載，以定期考核該項目經(jīng)理的職業(yè)水平，而這些數(shù)據(jù)的來源則分別來自于企業(yè)的市場、財務(wù)、施工、質(zhì)檢等具備工程項目監(jiān)控職責(zé)的公司層的專業(yè)部門。

　　在公司與項目經(jīng)理簽訂的責(zé)任狀中，在滿足企業(yè)管理要求的基礎(chǔ)上充分對項目經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)，使項目經(jīng)理具備了對項目管理的積極性和主動性。企業(yè)利益、項目經(jīng)理利益和項目部其他人員利益均制定為兩個層次的來源，而且這種來源在責(zé)任狀中進(jìn)行了明確表述。企業(yè)利益首先是根據(jù)工程特征由企業(yè)的市場管理部門和項目經(jīng)理在開始投標(biāo)階段一同確定的管理費用計取比例，項目經(jīng)理一般從工程投標(biāo)的階段就被要求參與，一旦工程中標(biāo)執(zhí)行，先前確定的管理費用比例即被列入責(zé)任狀，作為項目部對企業(yè)基本貢獻(xiàn)的首要來源，通常比例較低，維持在造價的3%左右，其次的企業(yè)利益來自項目部最終實現(xiàn)利潤的超額部分，該部分由企業(yè)、項目部和項目經(jīng)理共享，企業(yè)部分在30%～50%間不等。為保證其他人員的利益，責(zé)任狀中對各崗位人員的基本月度收入標(biāo)準(zhǔn)和月度獎金的收入計算方法有所規(guī)定，基本月度標(biāo)準(zhǔn)按公司確定的崗級人員工資標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)，項目經(jīng)理沒有決定權(quán)，月度獎金按照工程回款的進(jìn)度進(jìn)行計算，由項目經(jīng)理進(jìn)行分配。責(zé)任狀中對項目經(jīng)理與其他員工的月度獎金分配比例有所限定。在工程效益留存部分的分配中，項目經(jīng)理獲得的部分除限定比例外，還必須留存一部分作為風(fēng)險抵押金向企業(yè)繳存，風(fēng)險抵押金根據(jù)項目經(jīng)理業(yè)績的考績水平實行不同分值的階梯封頂制度，主要用于促使項目經(jīng)理對企業(yè)基本效益貢獻(xiàn)的完成，對未實現(xiàn)基本效益的項目經(jīng)理按照效益差額的一定比例進(jìn)行扣罰，充分體現(xiàn)了企業(yè)效益與個人利益相結(jié)合的特點。這一系列被納入到責(zé)任狀當(dāng)中的內(nèi)容對加強(qiáng)項目經(jīng)理的責(zé)任意識，落實項目實施的過程成本控制，保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益實現(xiàn)起到了積極作用。公司通過項目經(jīng)理責(zé)任制的應(yīng)用推動了各個環(huán)節(jié)的工作積極性，成本控制從根本上得到了體制上的解決，目前每年的效益總額增長都超過5%。　　目前在我國的施工企業(yè)中，工程項目成本管理還不成熟、不完善，仍然存在著許多的問題，有的是機(jī)制上的問題，有的是觀念上的問題，有的是人員的能力的問題，諸如此類種種。由此導(dǎo)致工程項目的成本管理在一些企業(yè)發(fā)揮不了應(yīng)有的管理效用。本文通過介紹我公司工程項目管理中成本控制的一些作法，以期與廣大施工企業(yè)共同探討效益與管理的經(jīng)驗。

　　暴露出的一些現(xiàn)象

　　成本核算不實。成本核算不實曾經(jīng)是計劃經(jīng)濟(jì)遺留下的通病，而現(xiàn)在在一些企業(yè)，尤其是一些施工企業(yè)中仍然會顯而易見，虛列成本或少計成本，其次是成本費用期間劃分隨意，分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)欠缺，甚至脫離了會計核算上權(quán)責(zé)發(fā)生制的標(biāo)準(zhǔn)。

　　這一現(xiàn)象的存在自然有其立足的原因。一種是它的直接原因，在一些企業(yè)中有的領(lǐng)導(dǎo)為了業(yè)績、政績，片面的追求數(shù)字游戲，通過影響或干預(yù)成本管理人員人為的調(diào)整費用期間，通過該提不提，該攤不攤等手段人為調(diào)節(jié)工程成本，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)不實，以此來控制利潤結(jié)果;間接原因，來自于建設(shè)方的工程結(jié)算，對于工程項目成本管理而言，施工項目的工期與成本核算關(guān)系密切，一般的工程項目建設(shè)周期通常為一到兩年，大型工程項目有時會達(dá)到甚至超過三年，由于這種時間因素導(dǎo)致有的工程雖已完工或竣工，但建設(shè)單位的竣工結(jié)算遲遲不出的現(xiàn)象層出不窮，使得施工企業(yè)的工程收入不得不人為的打個折扣，致使工程收入的核算首先不實。由此導(dǎo)致分包項目中一些承包企業(yè)與分包單位的結(jié)算亦不能及時作出，由此導(dǎo)致了工程成本的核算在準(zhǔn)確性和及時性上失真。

　　成本控制失控。對于項目的成本管理來講，預(yù)算控制作為一種手段很多企業(yè)認(rèn)為已經(jīng)做了很多工作，是他們每年都在喊，每年都在做的常規(guī)工作，而結(jié)果是工程成本卻常常降不下來。從客觀上講材料、物資在流通環(huán)節(jié)逐層加價，有時市場存在嚴(yán)重的價格波動，人員工資福利逐年提高，這些價格因素，待遇因素使得成本連年攀升。從主觀上講更多的是出于內(nèi)部管理的原因，由于內(nèi)部管理的松懈導(dǎo)致成本開支范圍擴(kuò)大，成本開支標(biāo)準(zhǔn)提高，施工中對工藝技術(shù)的選擇、工期進(jìn)度的安排、質(zhì)量安全的控制等內(nèi)容沒有能夠與成本控制結(jié)合好。有的企業(yè)甚至將成本控制形式化，沒有一個有參照性的成本計劃，控制更是無從談起。

　　核算人員能力素質(zhì)欠缺。核算人員是指經(jīng)濟(jì)核算人員、業(yè)務(wù)核算人員和成本核算人員。由于部分業(yè)務(wù)核算人員不能夠準(zhǔn)確的掌握成本核算的基本方法，對經(jīng)濟(jì)和施工方面的法規(guī)不夠熟悉，識別能力和業(yè)務(wù)能力較差，提供的成本核算基礎(chǔ)資料不太準(zhǔn)確，這些因素都不可避免的會出現(xiàn)一些核算上的差錯。有的成本會計核算人員不能夠堅持原則，不能夠很好的履行會計監(jiān)督職能，職業(yè)道德欠缺，也是成本管理中存在的重要問題。

　　反映出的一些問題

　　項目成本管理的重視程度不夠。在激烈的競爭環(huán)境中，很多施工企業(yè)把戰(zhàn)略重心放在了任務(wù)承攬、工程技術(shù)開發(fā)應(yīng)用等方面，強(qiáng)調(diào)工程開發(fā)是第一要務(wù)的決策思想，這本是無可厚非之事，問題是在大談工程開發(fā)的同時，很多施工企業(yè)的成本管理卻一直維持在很低的水平，甚至很多的項目出現(xiàn)了虧損。一些施工企業(yè)甚至陷入到拿不到項目著急，拿道項目后因為虧損更急的一種兩難境地。這種重攬輕干的粗放型管理模式的局面出自于企業(yè)管理層對成本管理的重視程度不夠，沒有真正的發(fā)揮以成本控制經(jīng)濟(jì)效益的成本管理作用。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對成本管理人員的再教育程度重視不高，使得在成本管理領(lǐng)域的知識更新，觀念更新上都比較落后，這也嚴(yán)重影響和制約了施工企業(yè)項目成本管理控制的作用發(fā)揮。

　　成本管理目標(biāo)的不健全或方法不科學(xué)。有些企業(yè)能夠主動的認(rèn)識到項目成本管理的重要性和緊迫性，但仍然經(jīng)常會遇到成本始終降不下來的局面。究其原因是成本管理目標(biāo)的缺失以及方法不科學(xué)的因素所致。成本管理目標(biāo)不僅包括了企業(yè)總體的成本目標(biāo)，要從施工企業(yè)的總體宏觀角度對成本預(yù)測目標(biāo)和成本計劃目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，而且更要將總體目標(biāo)分解到位，落實到位。其主要的方法就是設(shè)立以項目為管理核心的成本中心、利潤中心，切實將總體指標(biāo)下達(dá)到責(zé)任主體。在方法運用上還必須遵循合理和可行的原則，使方法具備可操作性。

　　缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本效益考核制度。對于一些即得到領(lǐng)導(dǎo)重視，又具備科學(xué)合理的成本控制目標(biāo)和管理方法的企業(yè)也許還會出現(xiàn)一些效益危機(jī)問題。一些企業(yè)干多干少一個樣，干好干壞一個樣的思想在一些項目管理人員之間依然存在，這些思想的存在是嚴(yán)重制約企業(yè)成本戰(zhàn)略發(fā)展的障礙，究其根源是缺乏科學(xué)的考核制度。考核制度是企業(yè)成本管理的保障重心，更是整個企業(yè)健全發(fā)展、激勵發(fā)展的動力。要拋開簡單通過項目盈利結(jié)果來判斷項目經(jīng)理工作結(jié)果的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而從客觀、公正、全面的角度建立起合理的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核制度，為降低成本創(chuàng)造一個好的環(huán)境，為充分發(fā)揮人才的作用提供一個公平的空間。

　　某公司項目成本控制的一些作法

　　從企業(yè)管理層的角度出發(fā)提高重視程度，解決意識上的問題。天津市管道工程集團(tuán)是從事管道安裝的專業(yè)施工企業(yè)，在歷年的工作主題中曾先后提出過“成本管理年”“項目管理年”以及“成本效益管理年”的活動主題，在全體員工中充分貫徹企業(yè)成本效益與工程項目相融合的重要性。管理中我們突出人是第一要素的思想，在圍繞主題展開工作的過程中，公司每年都投入數(shù)十萬元的培訓(xùn)經(jīng)費，用于組織對項目經(jīng)理、財務(wù)人員以及其他工程技術(shù)和作業(yè)人員的培訓(xùn)。通過理論、應(yīng)用操作、技能等方面的培訓(xùn)不斷提高各崗位人才的業(yè)務(wù)能力。在對項目經(jīng)理的培訓(xùn)中除注重其工程施工技術(shù)和管理能力的培訓(xùn)外還強(qiáng)化對相關(guān)工程經(jīng)濟(jì)法規(guī)及成本核算知識的培訓(xùn)，使項目經(jīng)理基本上都能具備一管、二算、三干的能力，強(qiáng)化成本管理在其意識中的重要性。

　　在承攬的上海市安亭鎮(zhèn)上海汽車城供熱工程中，施工人員剛剛進(jìn)場便接到了由業(yè)主提出的變更通知，工程主線由DN800改為DN1000,工程預(yù)算造價由中標(biāo)價1200萬元變更為1500萬元。業(yè)主按慣例要求我們先行按照中標(biāo)價簽訂合同，其余部分承諾按工程變更予以補(bǔ)償。但是，由于項目經(jīng)理強(qiáng)化了管理和成本意識，多方面收集了當(dāng)時地方有關(guān)工程變更結(jié)算的信息后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時的變更結(jié)算只要是工程量清單中未涉及的工程項目，存在結(jié)算時一律下浮10%的做法。為此項目經(jīng)理以該工程已經(jīng)構(gòu)成了主體變更為理由，通過據(jù)理力爭，最終與業(yè)主簽訂了與原合同具備同等效力的標(biāo)的額為300萬元的補(bǔ)充合同。這一事件所避免的項目潛在損失30萬元正是項目經(jīng)理的效益意識和責(zé)任意識的具體體現(xiàn)，是在工程開工前項目經(jīng)理利用“管”和“算”的技能融合。

　　強(qiáng)化項目經(jīng)理責(zé)任制，解決體制問題。在推行的項目經(jīng)理責(zé)任制中突出強(qiáng)調(diào)效益和質(zhì)量兩個方面，公司通過制定企業(yè)文件對項目經(jīng)理的任職條件做了限定，對符合條件的項目經(jīng)理由人力資源部門建立考績資料，資料中對涉及該項目經(jīng)理的工程業(yè)績、工程效益、工程獲獎情況、工程難點的處理結(jié)果等事項進(jìn)行記載，以定期考核該項目經(jīng)理的職業(yè)水平，而這些數(shù)據(jù)的來源則分別來自于企業(yè)的市場、財務(wù)、施工、質(zhì)檢等具備工程項目監(jiān)控職責(zé)的公司層的專業(yè)部門。

　　在公司與項目經(jīng)理簽訂的責(zé)任狀中，在滿足企業(yè)管理要求的基礎(chǔ)上充分對項目經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)，使項目經(jīng)理具備了對項目管理的積極性和主動性。企業(yè)利益、項目經(jīng)理利益和項目部其他人員利益均制定為兩個層次的來源，而且這種來源在責(zé)任狀中進(jìn)行了明確表述。企業(yè)利益首先是根據(jù)工程特征由企業(yè)的市場管理部門和項目經(jīng)理在開始投標(biāo)階段一同確定的管理費用計取比例，項目經(jīng)理一般從工程投標(biāo)的階段就被要求參與，一旦工程中標(biāo)執(zhí)行，先前確定的管理費用比例即被列入責(zé)任狀，作為項目部對企業(yè)基本貢獻(xiàn)的首要來源，通常比例較低，維持在造價的3%左右，其次的企業(yè)利益來自項目部最終實現(xiàn)利潤的超額部分，該部分由企業(yè)、項目部和項目經(jīng)理共享，企業(yè)部分在30%～50%間不等。為保證其他人員的利益，責(zé)任狀中對各崗位人員的基本月度收入標(biāo)準(zhǔn)和月度獎金的收入計算方法有所規(guī)定，基本月度標(biāo)準(zhǔn)按公司確定的崗級人員工資標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)，項目經(jīng)理沒有決定權(quán)，月度獎金按照工程回款的進(jìn)度進(jìn)行計算，由項目經(jīng)理進(jìn)行分配。責(zé)任狀中對項目經(jīng)理與其他員工的月度獎金分配比例有所限定。在工程效益留存部分的分配中，項目經(jīng)理獲得的部分除限定比例外，還必須留存一部分作為風(fēng)險抵押金向企業(yè)繳存，風(fēng)險抵押金根據(jù)項目經(jīng)理業(yè)績的考績水平實行不同分值的階梯封頂制度，主要用于促使項目經(jīng)理對企業(yè)基本效益貢獻(xiàn)的完成，對未實現(xiàn)基本效益的項目經(jīng)理按照效益差額的一定比例進(jìn)行扣罰，充分體現(xiàn)了企業(yè)效益與個人利益相結(jié)合的特點。這一系列被納入到責(zé)任狀當(dāng)中的內(nèi)容對加強(qiáng)項目經(jīng)理的責(zé)任意識，落實項目實施的過程成本控制，保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益實現(xiàn)起到了積極作用。公司通過項目經(jīng)理責(zé)任制的應(yīng)用推動了各個環(huán)節(jié)的工作積極性，成本控制從根本上得到了體制上的解決，目前每年的效益總額增長都超過5%。