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　　近年來，隨著我國經(jīng)濟建設(shè)的迅猛發(fā)展，建設(shè)規(guī)模的不斷擴大以及WTO的加入，施工企業(yè)都在不斷地提高自己的市場競爭能力，以使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

　　如何加強施工項目管理，提高企業(yè)競爭能力？首先，施工企業(yè)要轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，建立以市場為導(dǎo)向，產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責分明、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度；其次，企業(yè)必須集團化、多領(lǐng)域、多工種、多項目進行經(jīng)營，以適應(yīng)高速發(fā)展的社會競爭環(huán)境；第三，企業(yè)在改組、改造、改制的同時，要加強內(nèi)部管理，對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化組合，改善用工制度和分配形式，合理利用企業(yè)資產(chǎn)，加強項目管理，降低消耗，更新設(shè)備，提高企業(yè)自身的素質(zhì)，確保資產(chǎn)的保值增值。

　　加強施工項目管理

　　施工企業(yè)做為獨立的市場主體，是一個以盈利為目的的自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)濟實體。施工項目作為施工企業(yè)的管理對象，它要求在一定的時間內(nèi)，在確定的資金條件下，通過對內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，對生產(chǎn)要素的有序管理，按業(yè)主要求生產(chǎn)出用戶滿意的建筑產(chǎn)品。

　　在計劃經(jīng)濟時代，施工企業(yè)主要是為了完成上級下達的任務(wù)，產(chǎn)生了直線型組織機構(gòu)。這種機構(gòu)將人員分成兩類：一類是指揮人員，他們需要對自己主管的工作負全面責任，并有權(quán)向下級行政主管部門下達指令；另一類是職能參謀管理人員，他們是同級指揮人員的參謀和助手，對下級行政指揮人員及職能機構(gòu)起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，無權(quán)直接向下級下達指令。這種組織機構(gòu)具有統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理作用的長處，提高了管理效率，保證了決策的科學(xué)性和全面性。但是，這種管理模式只能依靠企業(yè)的行政命令進行操作，上、下級之間保持垂直的聯(lián)系，使企業(yè)的管理層與生產(chǎn)層分離，同級之間缺乏必要的聯(lián)系，必須依靠上級指揮人員的指令進行被動交流。企業(yè)內(nèi)部按照固定建制組織施工，存在重復(fù)建設(shè)及機構(gòu)臃腫現(xiàn)象。這種機構(gòu)與項目上要求對生產(chǎn)要素靈活配置的需求相矛盾，違背了客觀規(guī)律，造成企業(yè)工作效率低下和資源浪費的現(xiàn)象。

　　隨著經(jīng)濟體制改革的深化，施工企業(yè)為了提高競爭能力，呈集團化的發(fā)展趨勢，跨地區(qū)、跨行業(yè)、多渠道的施工經(jīng)營的普及，要求施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，改革企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，達到減員增效，提高企業(yè)素質(zhì)和參與市場競爭實力的目的。這就要求企業(yè)對項目的管理應(yīng)具有以下特點：

　　——克服直線型管理，使企業(yè)的指揮層與作業(yè)層，作業(yè)層與作業(yè)層之間以項目為依托，以企業(yè)內(nèi)部資源為紐帶，以企業(yè)的預(yù)期目標為目的，加強橫向聯(lián)系，形成企業(yè)對項目的動態(tài)管理。

　　——科學(xué)組織，避免生產(chǎn)資料使用波峰、波谷的疊加，使企業(yè)內(nèi)部資源配置更合理、更科學(xué)，為保證施工項目的科學(xué)性、均衡性、連續(xù)性創(chuàng)造條件。

　　——對于每一個項目，企業(yè)擇優(yōu)選派項目管理人員，由項目經(jīng)理在本企業(yè)內(nèi)根據(jù)項目的具體特征，優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，建立高效的項目管理部，對具體的施工項目管理全面負責。

　　——企業(yè)與項目之間分工明確，形成事業(yè)合力，共同發(fā)展，企業(yè)從具體項目中解脫出來，集中精力于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定及企業(yè)隊伍素質(zhì)的提高。企業(yè)不干涉項目的施工，對項目的疑點、難點提出解決方案并提供資源，給予保障。企業(yè)起到了蓄水池的作用，是項目施工的保證。

　　——項目經(jīng)理部各部門之間相互協(xié)調(diào)，相互依托，橫向聯(lián)系，保證項目目標的實現(xiàn)。

　　——職能部門與項目之間橫向與縱向要互相配合，優(yōu)勢互補，提高企業(yè)的整體優(yōu)勢。

　　施工企業(yè)面對日趨激烈的市場競爭，要以企業(yè)內(nèi)部資源為依托，以項目經(jīng)理責任制為手段，通過對施工項目的強化管理，促進生產(chǎn)要素的合理流動以及企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化組合，從而提高企業(yè)的整體素質(zhì)，提高企業(yè)的競爭實力。

　　改善用工制度

　　施工項目的復(fù)雜多樣性，要求企業(yè)多部門、多技術(shù)、多工種的密切配合。為了提高企業(yè)的人才使用效率，促進專業(yè)技術(shù)人才的合理流動，企業(yè)內(nèi)部要打破長期以來的固定項目編制模式，按照企業(yè)的特點，并根據(jù)企業(yè)員工的技術(shù)專長，建立人才庫和企業(yè)勞務(wù)中心，在實行項目施工時，根據(jù)項目的特點合理調(diào)配人員，完善定員定額。優(yōu)化勞動組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)設(shè)置工作崗位，測定崗位工作量，按照“精干、高效”原則設(shè)置各類管理人員的崗位和人數(shù)。實行競爭上崗，擇優(yōu)聘用的激勵機制，精簡職能部門，減少管理層次。崗位實行能增能減，職務(wù)實行能升能降，人員實行能進能出的彈性勞動機制。鼓勵專業(yè)技術(shù)人員向一線傾斜，只有這樣才能使企業(yè)用有限的人力完成多個項目的施工。

　　要極大地調(diào)動企業(yè)員工的積極性，除了改善用人機制，還要改善企業(yè)的分配制度。在分配制度上，建立以崗位工資為主的工資制度。以崗位定薪，崗變薪變，并同企業(yè)的效益掛鉤，通過多種分配形式強化員工的憂患意識和責任感，極大地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

　　健全資金管理

　　企業(yè)利用資金的流通和運作達到增值目的。項目作為獨立核算、自負盈虧的獨立機構(gòu)需要進行成本的核算，合理籌措運用資金提高項目效益。作為承建工程項目的施工企業(yè)，必須有足夠的經(jīng)營資金，才能對一個工程進行投標，然而，確定承包一項工程需要多少經(jīng)營資金，則是籌措這些資金進而合理使用安排的首要問題。隨著建筑市場的競爭加劇和施工企業(yè)整體素質(zhì)的提高，施工企業(yè)一般都是低價中標。企業(yè)開始投標時，就開始向項目注入資金，直到雙方簽訂合同，具備開工條件后，業(yè)主才支付第一筆資金。由于前期需要調(diào)遣人員設(shè)備、購置施工機具和材料、修建臨時設(shè)施等，這筆資金遠不能滿足項目上的要求。在項目竣工后，業(yè)主需要暫扣質(zhì)量保證金，所以項目資金一直處于緊張狀態(tài)，只有等保修期滿后，才能體現(xiàn)出效益來，因此，合理安排資金，是保證項目順利實施的重要環(huán)節(jié)。

　　在項目實施中，只有依據(jù)合同條款，在大量收集資料的基礎(chǔ)上，進行科學(xué)組織，準確測算出資金的需要量和資金的使用高峰，在充分考慮資金時間價值的基礎(chǔ)上，通過企業(yè)內(nèi)部項目間的協(xié)調(diào)來加強橫向交流，實現(xiàn)資金的合理利用，產(chǎn)生更大的經(jīng)濟效益。

　　加強設(shè)備管理

　　現(xiàn)代施工企業(yè)跨度大、范圍廣、領(lǐng)域多、種類全，如果大量購置機械設(shè)備，必然會造成企業(yè)資產(chǎn)的浪費，所以，在施工中應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部項目之間的特殊性和時間差異，按照“技術(shù)上先進，經(jīng)濟上合理，施工上適用，安全可靠”的原則對項目所需機械進行管理。要保證機械設(shè)備管理的順利實施，首先要在企業(yè)內(nèi)部建立健全機械設(shè)備的檔案，搞好機械設(shè)備的日常管理和保養(yǎng)工作，保證機械設(shè)備始終處于良好的狀態(tài)，同時抓好設(shè)備的挖潛、革新、改造和更新工作；其次，根據(jù)項目的特點，做好設(shè)備的經(jīng)濟性管理工作，根據(jù)本企業(yè)內(nèi)部做出的經(jīng)濟測算，編制詳細的機械設(shè)備使用計劃、種類、來源、使用期限，利用項目之間對機械設(shè)備需求的時間差和地域不同，合理調(diào)配企業(yè)內(nèi)部的機械設(shè)備。