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工程項目管理的EPC模式
EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業(yè)主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業(yè)主代表則不同，在有的實際工程中，業(yè)主委派某個工程項目管理公司作為其代表，從而對建設工程的實施從設計、采購到施工進行全面的嚴格管理。 EPC模式的固定總價合同 EPC合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，固定總價合同僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長，且具有相當的技術復雜性。在EPC模式條件下，業(yè)主允許承包商因費用變化而調價的情況是不多見的。 EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標前無法進行勘察的工作區(qū)域也不能太大，否則，承包商就無法判定具體的工程量，增加了承包商的風險。 既然合同規(guī)定由承包商負責全部設計，并承擔工程全部責任，故業(yè)主不能過多地干預承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中預期的工程之目的”就應認為承包商履行了合同中的義務。優(yōu)選承包商時應突出對承包商過去業(yè)績的審查，對投標書中技術文件的審查以及質量管理體系的審查。 由于采用總價合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按階段支付，在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數額或合同價的百分率。 工程項目管理是按客觀經濟規(guī)律對工程項目建設全過程進行有效的計劃、組織、控制、協調的系統(tǒng)管理活動。從內容上看,它是工程項目建設全過程的管理,即從項目建議書、可行性研究分析、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理。從性質上看,項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎,其性質屬投資管理范疇。工程項目管理模式,是指將管理的對象作為一個系統(tǒng),通過一定的組織和管理方式,使系統(tǒng)能夠正常運行,并確保其目標的實現。 近年來，一些國際上比較先進的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等為了適應項目建設大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的項目管理方式。 傳統(tǒng)的項目管理模式（DBB模式） 即設計-招標-建造（Design-Bid-Build）模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）合同條件為依據的項目均采用這種模式。最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。在DBB模式中，參與項目的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。 優(yōu)點：通用性強；可自由選擇咨詢、設計、監(jiān)理方；各方均熟悉使用標準的合同文本,有利于合同管理、風險管理和減少投資。 缺點:工程項目要經過規(guī)劃、設計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主,項目周期長；業(yè)主管理費用較高,前期投入大；變更時容易引起較多索賠。 建筑工程管理方式（CM模式） 又稱階段發(fā)包方式，業(yè)主在項目開始階段就雇用施工經驗豐富的咨詢人員即CM經理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完成后，才進行招標建設的連續(xù)建設生產方式。其特點是：由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。完成一部分分項（單項）工程設計后，即對該部分進行招標，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。 其優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃、設計、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，業(yè)主可以較早獲得效益。由于分項招標導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究分項工程的數目，選定最優(yōu)結合點。 代理型CM模式 CM單位是業(yè)主的咨詢單位，業(yè)主與CM單位簽訂咨詢服務合同，業(yè)主分別與多個施工單位和材料設備供應單位簽訂所有的工程施工合同和供應合同。CM單位對設計單位沒有指令權，只能向設計單位提出一些合理建議，因而CM單位與設計單位之間是協調關系。這也是CM模式與全過程建設項目管理的重要區(qū)別。CM單位與若干施工單位、材料設備供應單位是協調管理關系。 代理型CM模式中的CM單位通常是由具有較豐富的施工經驗的專業(yè)CM單位或咨詢單位擔任。 非代理型CM模式 該模式又稱為風險型CM模式，屬管理承包模式組織結構。業(yè)主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對某些專業(yè)性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業(yè)主與少數施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同。業(yè)主與CM單位所簽訂的合同既包括CM服務內容，也包括工程施工承包內容；而CM單位則與施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同，并協議管理。 雖然CM單位與各個分包商直接簽訂合同，但CM單位對各分包商的招標和簽約都對業(yè)主公開并必須經過業(yè)主的確認才有效。 由于CM單位介入工程時間較早（一般在設計階段介入）且不承擔設計任務，所以CM單位尚不具備向業(yè)主直接報出具體工程的價格，而只是報CM費，而工程本身的費用是今后CM單位與各分包商、供應商的合同價之和。 業(yè)主在簽訂CM合同時，該合同價尚不是一個確定的具體數據，而主要是確定計價原則和方式，本質上屬于成本加酬金合同的一種特殊形式。 采用非代理型CM模式時，業(yè)主對工程費用不能直接控制，因而在這方面存在很大風險。因此，業(yè)主往往要求在CM合同中預先確定一個包括總的工程費用和CM費的“最高總價”,并在合同條款中規(guī)定：如果實際發(fā)生的總費用超過了“最高總價”，其超出部分由CM單位承擔；反之，節(jié)余部分歸業(yè)主，或由業(yè)主和CM單位按一定比例分成。 設計—建造方式（DBM模式） 與交鑰匙方式（TKM模式） 設計—建造方式（Design-BuildMethod）就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設計和施工等。唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設計和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權一個具有足夠專業(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設計─建造承包商聯系。交鑰匙方式（TurnKeyMethod）是一種特殊的設計─建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務。項目實施過程中保持單一的合同責任，在項目初期預先考慮施工因素，減少管理費用，減少由于設計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠。但業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主代表擔任的是一種監(jiān)督的角色，因此工程設計方案可能會受施工者的利益影響。業(yè)主對此的監(jiān)控權較小。 建造─運營─移交方式（BOT模式） 建造─運營─移交方式（Build-Operate-Transfer）簡稱BOT方式。BOT方式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式,或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場,授權項目公司負責籌資和組織建設,建成后負責運營及償還貸款,協議期滿后,再無償移交給政府。 BOT方式不增加東道主國家外債負擔,又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。項目發(fā)起人必須具備很強的經濟實力（大財團）,資格預審及招投標程序復雜。 項目承包模式 （ProjectManagementContractor） 簡稱PMC模式。即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由于PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。總體而言，PMC有三種基本應用模式： 業(yè)主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進行工程項目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，代表業(yè)主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務，即PM（ProjectManagement）模式。 業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。 業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。在這種模式下，PMC承包商通常保證項目費用不超過一定限額（即總價承包或限額承包），并保證按時完工。
編輯：songgaofeng |
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