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　　也許是第一個，在5.28平方公里的土地上，在242個建筑群體中，當偉大的上海世博會降下讓世界驚嘆的帷幕后，它爆發出耀眼的“后世博效應”——一個領先上海、領先全國、領先亞洲，世界一流的文化集聚中心，開始商業化營運，并結下果實。它正是被稱為“飛碟”的上海世博文化中心，而今天已更名為上海梅賽德斯——奔馳文化中心。

　　當一個建筑讓人感動時，這個建筑一定與眾不同。從浦西眺望，這個巨大的“飛諜”，仿佛“天外之物”，輕盈地降臨在浦江東岸，與大地熱切相吻，與江水相依相伴。當我們的視線，轉移至這個“天外之物”的內核，詢問它的來由：你是如何“飛”來的，又將如何“起飛”？當一切答案展現在你的眼前時，那不僅是感動，還有更多的驚嘆和欣慰。

　　一

　　高起點地重點規劃和建設一批文化項目，完善城市文化設施布局，是上海在城市建設和發展中越來越明晰的思路。在世博園內再建一個演出場館，是世博會的需要，也是浦東文化發展的需要。當這個4000人座的方案到了上海市領導人那兒時，上海市市長韓正有一句話，讓大家有一種茅塞頓開的感覺：“如果還是建一個劇場，為什么要建到世博園內？”對呀，為什么要建到世博園內？一切始于世博。創新，是世博的靈魂。“城市，讓生活更美好。”上海世博會的理念，不是一句口號，更要體現在世博以后。顯然，上海市領導人的認識更高，眼光更遠，胸襟更寬。

　　一個國際大都市，文化的影響力至關重要。一個缺乏文化的城市，不能稱其為完整的城市。一個沒有文化影響力的城市，難稱國際大都市。具體分管世博文化中心項目的上海市委宣傳部副部長張止靜談到碼頭和源頭的關系問題。她認為，上海是一座文化碼頭，但不僅是一座文化碼頭。它是有豐澤的文化源頭的。這個文化源頭是上海自身的文化底蘊，還有它強大的文化輻射力、吸引力、傳播力、影響力。正因為源頭寬泛、深厚，才會形成碼頭，托得起碼頭。上海需要拓展的正是文化源頭。

　　從這個視角出發，又在學習世界先進文化的同時，依據自身的條件和實際，上海世博文化中心一次次改動設計方案。那邊，建設工地熱火朝天，機器轟鳴聲不斷；這里，紙上的筆尖沙沙響，方案還在修改著。以鈕衛平為首的上海世博文化中心項目團隊、以汪孝安為首的上海華東建筑設計院設計團隊和上海建工集團以陳建秋為項目總經理的建設團隊，在2年又3個月的時間里，邊探討、邊設計、邊施工，高效率、高質量地完成了任務。了解這個項目的人，無論是內行專家，還是外行看客，無論是中國人，還是外籍人，誰都認為，在這樣短的時間內，完成這項獨具一格的建筑是不可能的，完不成是可能的。

　　今天，時尚、大氣、簡潔、美觀的上海世博文化中心，令所有站在它面前的人心動。它與這座城市相融在一起，又以自己的特點，獨領風騒，傲視群芳。誠如它的設計理念“時空飛梭”，它是現代的又是未來的，它是上海的又是世界的。誠如它貝殼般的建筑外形，它是時下上海最為鮮亮的一顆珍珠。

　　走進上海世博文化中心，先前的4000座劇場，現在已經變成18000座劇場了。它不僅是變大了，而且變豐富了。18000人的座，可變成12000、8000、4000等座的劇場。以劇場為核心，它同時擁有6個電影院、1個音樂俱樂部、1個籃球場、1個冰球場，以及多個酒吧、餐飲、商店、展館等等，完全是一個現代的以文化為主體的文體商飲集聚中心。

　　二

　　文化成為國民經濟轉型時期重要產業之一。這個概念的確認，是“春天的故事”中遲遲而來的一筆。將其化為成果，需要一段艱辛的實踐之路。在文化大繁榮大發展的環境下，華夏960萬平方公里的土地上，矗立起一座座大型文化場館。但是，鮮有哪一家在投入使用后，通過商業化營運，而“自食其力”的。在這方面，我們缺少實踐，更缺少經驗，無借鑒之路。

　　上海世博文化中心，在方案確認以后，文化界一項從未有過的舉措誕生了：賣出20年的經營管理權，同時讓經營管理方參與整個設計和建設中。這個經營管理方就是上海東方明珠（集團）股份有限公司與世界著名的美國文化娛樂企業AEG和NBA共同組建的東方明珠安舒茨文化體育發展（上海）有限公司。他們除有償獲得20年經營管理權外，還需要每年交給業主一定的收益，并承擔一般的場館維修費。世界一流的文化娛樂企業，帶資進入管理，這在中國沒有，在世界上也少見。事實上，上海世博文化中心剛破土動工時，就獲得了來自中外合資公司有償獲取經營權的費用，這個費用占整個建設資金的五分之一，這在中國建筑和文化史上都沒有過。

　　這個經營管理模式是：中方國企控股，外方運營管理。AEG具有豐富的劇場運營和管理經驗。他們與世界眾多頂尖藝人保持長期的良好關系，文脈寬廣深厚。他們與世界500強中眾多企業也有良好的合作關系。與這樣的世界一流的企業合作，其效益必定大于二。

　　于是，又一個讓人驚喜的現象出現了：德國奔馳公司買下世博文化中心10年的冠名權。這是一個怎樣的概念？也就是說，上海世博文化中心10年的運營維持費用基本解決了。大型場館建成后的場館維持費，是一個讓人頭痛的問題，相當多的場館只能靠政府撥款維持。德國奔馳公司也是第一次在國外做冠名權，而且即便在國內也從來沒有投入過這么大的一筆資金。東方明珠（集團）股份有限公司董事長、上海世博文化中心董事長鈕衛平說：“是東方明珠的品牌，‘飛碟’的建筑，加上AEG、NBA的良好聲譽，成全了德國奔馳把這么一大筆錢投進來。”

　　隨后，軒尼斯、百威、麥當勞、中國聯通等中外企業，紛紛以“創始合作伙伴”的身份，成為上海世博文化中心的贊助商。

　　在上海世博文化中心，可以看到許多與眾不同的經營管理方法。比如演出，國內大多數大型文化場館，每演出一場一般都要包掉演職人員的吃住問題，同時還要從收入中提成付給演員報酬。上海世博文化中心是以場地租賃的方式與演出公司發生關系的。演出公司每演一場付給世博文化中心場租費，至于如何與演員、票務發生關系，是贏是賠，是演出公司的事，文化中心都沒有責任和關系。酒吧、餐飲等也都以租賃方式，租給有關人員。中心擁有的包廂，也不是如其它場館一樣永久性賣掉，而是一年一年的包掉。

　　這樣的合作和營運模式，其實是將所有權、使用權、管理權、經營權、收益權、冠名權、銷售權、租用權等等，統統分離出來，讓效益最大化。鈕衛平說：“效益最大化的目的也是為了鞭策和督促這個管理公司，完全要國際化操作，在管理中不斷有新的思路、新的舉措。我們要把世界上最好的概念和最好的經驗、方法學過來，進一步開拓文化市場，做好我們的文化產業。”

　　三

　　上海世博文化中心的拔地而起，不是一個簡單的建筑物，在上海乃至中國文化發展史上，有著標本性的啟示和作用。

　　有一家大劇院開張時，邀請各地分管文化的宣傳部副部長觀看演出。據一位參加這項活動的領導說：那天，他們幾十個部長一人兩個包子、一瓶水，還有黃瓜等，坐在劇院的階梯上吃了起來。怎么會有這樣的風景？因為，這家大劇院就是一個劇場的功能，沒有餐飲廳，而附近也沒有合適的飯館。多少年來，我們的條條線線分得清清爽爽，劇場、電影院歸文化管，百貨、電器店屬商業管等等。再豪華的劇場，一般也就是在夜晚才有生息。如是沒戲演，一天24小時瞎燈暗火。

　　然而，只要來到上海世博文化中心，就可享受到多種服務。三五知己來看一場戲，開演前同在餐廳聚聚，散戲后還可在酒吧坐坐，分享各自的感受。一家三口來到文化中心，孩子想溜一場冰，父親想看一場電影，母親則想聽一場音樂會，那么就“各取所需”吧。完了后，又相聚一起看一場NBA，或是享受一次美餐，一天的時光，在快樂和親情中度過了。

　　上海世博文化中心，就是這樣一個多元的文化娛樂中心。東方明珠安舒茨文化體育發展（上海）有限公司外籍總經理聶開言說：“我們就是要它每天每時都有活動，每天每時都充滿活力。”毫無疑問，上海世博文化中心將滿足現代人對文化娛樂的要求，它是當今世界最為時尚的文化區域。

　　當上海世博會劃上美麗的句號，回想令人驚艷的開幕式和令人不舍的閉幕式，如果沒有世博文化中心，是否會遜色些？184天的世博會，340多場的歌舞、音樂、綜合演出和慶典活動，如果沒有世博文化中心，是否會單調些？800多萬人次的參觀，6樓眺望黃浦江美景和壯麗的園區，如果沒有世博文化中心，是否會遺憾些？如此等等。上海世博文化中心的出現，為世博會的成功，增添了舉足輕重的一筆。

　　且此。上海世博文化中心的出現，為上海“后世博”的文化效應，提供了一個樣本。11月19日，王菲個人演唱會將在文化中心舉行。這個演唱會原定演出2場。然而，一票難求，增演至5場，仍難求一票。12月份，張學友的演唱會也從5場增演到6場。2011年，是奔馳125周年慶，1月15日，奔馳將全年的首場慶典活動，放到了上海世博文化中心。屆時，全球眾多著名藝人相會上海。在2011年春節以前，上海世博文化中心將有25場高水平的大型演出活動。還有，美國著名的NBA籃球賽，國內少見的冰上芭蕾、荷蘭的冰壺等等，都將在上海世博文化中心競技、表演。

　　世界一流的文化娛樂元素，都將匯聚在一個屋檐下——上海世博文化中心，這已不是夢想，是事實。興奮感、自豪感，由衷而來。可以毫不夸張地說，今后的上海世博文化中心，也就是上海梅賽德斯——奔馳文化中心，將是中國乃至世界的一個文化中心，一個新的國際性文化地標。