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　　那個時候形勢是向好的，我們希望有成本投入帶來更多回報，是這條路。但是轉臉季節一變化可能沒到深秋突然就冬天了，冰凍了，所有的價格跌下來之后，大家想著怎么想辦法在還能賣的情況下把成本砍下來，萬科又可以做到極至了，聽業界朋友說萬科上半年深圳地產幾個項目砍了幾個億的成本下來，在東莞拿的項目是帝王，拿那塊地的時候業界引起很大轟動，和金地搶一塊地，搶到最后萬科報價人家錘下來了，萬科得到了，金地不干了，金地馬上舉一個牌，同時舉起來，是比萬科高的，但是那個人頭也不抬就拍了，大家都相信萬科沒做什么文章，只是那個人沒注意，另外政府也承擔不了再高的地價了，實在被炒成天價了，當時在業界引起很大轟動，最終萬科不管怎么樣拿到地了，樓面地價單方1萬8，還是70/90項目，里面有部分高層呢，那個項目聽說準備做成萬科頂級項目，今天告訴你東莞最好位置的別墅也只能賣到2萬，怎么辦？成本優化！從成本牽頭，概念、設計、規劃所有人跟著成本轉，搞成本優化。聽說最后賣的還不錯，

　　前段深圳搞一個活動，有個企業提一個問題，說我們老板說了給我三個月時間要求我把成本口給他們培訓到位，然后要他們把我們的新項目做成本優化，降多少是有具體要求的，這個培訓怎么做？搞培訓的對成本一點都不懂，這不是給點精神食糧就能把這個做下來的，那是一個不大的企業，一個三線城市的企業，的確感覺到經濟形勢跟過山車似的，房地產形勢波動，我們今天企業面對問題也是在這樣波動。

　　今天由于各個企業面臨生存壓力，之前說不是不管成本，成本一直說要領先，要創優勢等等說來說去，我們的目的是成本做的事情是幫我優化到能賣更高價格，產品領先這個方向走，成本只是一個配角。今天不一樣了，今天成本不僅是項目將來能不能賺錢，甚至成本變成很多項目生死攸關的事情，今年很多項目拿到地王的都很痛苦，只要手里攥著地王的都很痛苦，不知道怎么做，不做放一天土地有成本，時間有成本，資金也有成本，還有三線城市，售價根本上不去的這些項目怎么做，這些項目敢不敢做，現在不是賺多少的事情，是對一個企業生死攸關的事情了。幾個項目都做砸了我們企業面對生存問題，為什么說行業洗牌，的確是一個很殘酷的時代。

　　由于各個公司都面對生存壓力，所以成本管理的確真正的走到前臺，人家都說金融危機，經濟危機，但是大家說在危中求機，這個時候對成本管理來說我們的能力發揮，我們在公司的作用怎么樣，我們有一些機會，今天是你顯示能力的時候了，能給老板做出他想要的東西，所以今天成本管理走到前臺，我說所謂的成本優化說起來應該是一個全范圍優化，實際上我們關心的是降下來，但降下來有格局的降，結構性合理的降。

　　我們說判別一個企業未來的東西，我們說成本管理必須成為一個核心因素，對于我們企業來說也許今天開始成本管理變得重要了，再往未來的話，我們成本管理的確要變成在競爭中求生存或者在這個行業中健康發展中脫穎而出的一個非常核心的因素，之前良莠不分的時候可以說是有銷售業績，有市場可以幫我們掩蓋很多管理的問題，掩成本高的問題，但是之后可能這種情況會越來越少了，我們成本管理的要求會越來越高，對大家來說面臨更好的機遇。

　　前面說的是整個成本管理現狀的盤點，行業成本管理的狀況，從企業到行業目前要關心的狀況。我們再從成本管理這塊希望跟大家達成一個共識，這個共識如果是搞成本的我相信大家會知道，今天感覺到各個端口的人都有的，談這些就是我們重新梳理一下我們所謂的全成本管理思路，梳理完這個思路之后更希望我們的企業有這樣一個全成本管理的思路，有了這個思路我們貫穿下去知道我們下一部抓成本管理核心的重點在哪里，包括再下一步公司成本管理人才到底應該怎么培養。

　　這樣看一下，我們從整個房地產開發價值鏈看一下全成本管理，我們看房地產開發做這些事情，項目拓展，項目論證，項目拿地，進入非常實際的工作比如項目策劃，設計、采購、工程、客戶、物業全部是我們的工作，我們地產干這些活，成本管理不是夾在中間的一個環節，一定是貫穿全過程，貫穿過程實際應該從拿地項目論證成本要介入。這個圖沒這么畫，因為很多人說拿地的時候有人一定在算，也許不是成本部的，專門搞項目拓展的，專門做這個工作的，還有很多公司是老板去拿，因為的確現在是機會性的拿，老板肯定算賬，他不會盲目的去拿，不管是他算還是核心精英團隊幫他算，反正有人算。那塊地也在拿，我不介入這么深層的東西，我們從項目策劃開始，然后設計管理，然后采購過程中工程實施過程中這些過程中都滲透著我們成本管理的東西，這是我們說的再小的范圍也必須滲透到這么大范圍里做成本管理。

　　整個價值鏈，按價值鏈角度分析越靠近價值前端經營風險越大，利潤更高，風險和利潤并存，但這個時候成本管理關鍵是我們做成本規劃或者成本策劃，項目策劃的時候我們把成本策劃跟它并行去做，賣什么我們成本在哪里投入，這個時候做一個優化結構，這是我們前期需要做的事情，這個跟我們工作一樣重要，我們成本策劃成本管理是源頭，沒有前期項目接軌策劃的話很難有后面的有效管理。

　　價值鏈中端是干活的過程，整個房地產開發的過程，創造利潤的過程，我們實實在在的設計、采購、工程大家都在干實際的活，干的過程中大家手上都掌握成本，至于成本目標能不能形成，為什么說形成，因為之前有一個框架逐漸細化，落實，能不能不斷細化不斷形成不斷實踐整個滲透到所有工作里，目標形成和實施全部在這個過程中，我經常開玩笑說其實企業賺不賺錢，項目賺不賺錢，這個項目成本控制怎么樣掌握在大家所有人手上，你稍微手緊一點就不一樣，稍微放手，賬放點水，結果大不相同。利潤怎么樣，成本控制怎么樣是掌握在整個過程中每個業務工作里。

　　價值鏈后端經營風險的確小了，但是對品牌和客戶價值產生影響比較大。這個項目到結算完了沒有什么問題了，但是比如說客戶管理不到位，和客戶發生沖突，甚至引起客戶群訴，今天形勢是什么，客戶端口客戶不爽，房子降價了，會找你鬧事，不會鬧的就耍賴的鬧，杭州的那個連哭帶鬧要求精神賠償不管用的，但是真正有點水平的話會在項目上找出很多硬傷，不管手續的，規劃設計的，到工程質量包括生活品質等等，尤其是客戶前期承諾后期兌現等等他會找硬傷找麻煩，如果這個時候客戶端口管理不善，那個時候產生客戶投訴的時候大家說這個時候能拿錢擺平不叫事了，那個時候投入都是整數，不用算，一賠償都是幾十萬甚至上千萬大額賠償。

　　說到物業管理，物業管理我們可能給別的公司，那另說，但是大多數公司基本做了，物業一個是將來是穩定的現金流，肥水不流外人田，這部分錢我們可以掙，另外很多地產公司物業是強大的品牌支撐，老百姓買房子買放心，相當于售后服務讓人放心的，物業管理的時候很多東西前期項目一些硬傷，一些承諾，兌現這些還會沉淀下來，還會找你要錢，在這個項目交了，結算以后，這個項目還會出現若干問題。還在做項目，舊的項目結了，現在的怎么辦，消化以前歷史遺留問題，做項目多了會慢慢發現這種沉淀

　　大家知道成本管理幾全的原則，全員、全面、全過程大家都懂，但是實際和理論怎么結合。成本管理貫穿整個過程，涉及整個價值鏈活動，我們最開始從最前沿開始，公司最前沿到哪，有的公司從拿地開始，老板拿的跟我沒關系從項目策劃開始，還有的項目策劃老板的我們從設計開始，這個要從前沿開始，前到什么程度各公司能做的能力不同，但是真正要從前面開始，不要在工程過程中談預算，什么就滯后了，能力非常有限，花90%的力量管不到20%的事情。從價值活動最前沿開始進行成本的策劃，建立成本目標控制體系，再建立一套機制，把目標控制體系逐漸落實，落實到什么地方，落實到每一個環節里，做策劃知道和成本怎么接軌，做設計管什么控制哪些指標，過程中怎么對接怎么管，做采購的買哪單東西的時候有成本目標，知道成本目標怎么達到，我知道每個合同應該怎么簽，工程過程中知道成本控制要點在哪里，把成本控制落實到每個作業環節。對于企業來說我們要建立一個跟蹤評估考核機制，讓我們的工作做到受控，因為你沒有這種控制的話，過程中沒有控制的話結果一切都晚了。

　　最終如果我們能夠在各個企業建立起自己成本管理理念和文化，不斷的糾正優化形成自己企業的成本管理的競爭力和優勢就達到我們理想的狀態。我為什么一直談自己企業，因為民企背景不同，管理能力不同，老板文化不同，老板思路和企業文化不同導致這個企業成本管理理念千差萬別，這個差異是非常大的。所以這點大家不得不去考慮，因為今天我們說大家都學習心態很好，都學標桿企業這個沒錯，但是學標桿的時候，現在標桿很多，在各個階段可以找到自己的標桿，但是它的管理理念是基于它的文化和基于它的管理資源和背景的，這個可以學，但要學精髓的東西，不要去拷貝，因為業界最普遍基本用標桿企業拷貝版，拿回去基本不能用。從理論上到管理方式上，制度上，到最后的成本的表單上，大量企業用萬科表單，實際拿回去根本做不到，萬科有這個平臺可以管到這個深度，我們今天沒有這個能力根本做不到，一定要根據自己的企業做這套東西。

　　我們怎么做成本管理，從開始做策劃，過程怎么落實，我們有一個預期的結果，做到一個說到做到的結果。

　　我們再一次回顧一下全程管理，我相信大家有，今天說的更系統一些。全程管理里我們剛才跟誰對接，是跟價值鏈對接，我們這頁干什么，再跟所有的工作結合起來，我們的成本管理，全成本管理包括體系和日常工作之間是什么樣的關系，我們再結合在一起看。我們成本感覺這套體系我們去建立，比如早期做成本策劃，建立一個目標成本結構，這個結構逐漸細化變成目標體系，這個目標體系我們跟蹤落實、實施，最終實現是整個成本管理的基礎。我們怎么考核，怎么策劃，在每個階段不斷深化怎么膠合，是不是合理的，怎么調整是我們做的事情，我們整個實施過程中怎么樣管到位，怎么落實到責任上是一個實施過程，最后我們怎么過程考量，事后評估等等是我們一個經營目標體系過程，我們進行事前事中控制要做的事情，這個事情大家說有這套東西成本管理就到位了，它只是成本管理一個基礎，因為沒有這套東西的話沒有辦法進行和各專業對接，沒有辦法進行系統管理，沒辦法進行事前和事中綜合控制，所以這是一個基礎。

　　這個基礎有了是不是成本管理到位了？不是。今天很多公司對這個目標成本管理觸了，為什么？這個東西做了，做的結果其實偏離度非常大，不可比了，做來做去沒有意義了，建目標怎么還沒控制住目標，建目標是作為一個管理手段、工具，真正做到做不到在所有人手上掌握著，真正成本管理要實現的話要通過所有業務工作實現，比如在策劃設計階段，項目策劃階段主要面對產品盈利這個目標做的，那個時候成本怎么體現，賣這個產品那個產品，我的成本和產品對接了嗎，是不是和產品一碼事。經常有人問我績效按經驗做還是做策劃，我說按經驗，如果一平米多少錢經驗數據和策劃沒有關系有什么用，不是完全靠經驗的，成本必須和產品接軌，賣什么產品賣多少錢，這個東西和成本接軌，接軌之后算的盈利才是有依據的。今天說項目策劃的時候掙錢結果完全不是這么回事，所以這個時候怎么完成，大家都關心的，都基本沒做到。今天的確從工具到落實的能力的確到今天都沒做到位。

　　設計階段和設計院怎么說，多少錢一平米，或者含鋼量多少，給一個概念告訴人家含鋼量多少，看不到鋼筋，等見到鋼筋是什么時候？是施工圖出來了，施工圖出來設計院算不出鋼筋，找人算一兩個月算不出來的時候項目已經蓋起來了，今天整個設計階段成本控制是落空的。

　　我們說設計委托中怎么跟人家談成本，設計成果給你了，人家宣講這個方案，你能知道成本是多少嗎？搖頭，沒圖紙，沒法算，我怎么知道成本超沒超，這個是我們說的怎么做。包括干擾我們比較多的設計變更，或者干脆大規模設計調整，大面積設計方案調整對成本影響很大，對成本影響有多大，從價值角度怎么評估，允許不允許，我們怎么跟上。我們沒跟上，變多少次不知道，成本管理又滯后了，這么變花這么多，當時不知道這么多錢。這個過程你做什么，實實在在我們業務工作中你怎么管成本，你必須通過這套體系找到控制要點落實到工作里去，這個過程中我們怎么做每項采購，怎么選擇乙方，開發的乙方建造的，還有材料供應商你怎么選擇，選擇半天剛一入門就干了，最后不是索賠就是退你成本怎么控制，有幾個乙方一干的話成本完全失控了。老板讓我管成本管到年底的時候全超了我沒面子，我怎么辦，8個項目8個乙方都要索賠加起來上億了怎么控制，從源頭管理問題。包括和約一看清單算起來成本還省了，最后結的時候是翻多少倍的，哪個不給錢都送不走這個人，怎么辦。和約里有很多打官司到最后都贏不了，和約管理出問題了。

　　現場管理，剛才說了簽證，量不大，至少萬科這樣的標桿企業很小，很多民企簽約量蠻大的，而且管的很亂，就算不大的情況下工程人員提出來了，管工程的說我照圖施工了，我們會增加成本，但是勞動力跟不上，現場計劃完善不了，協調性出問題了，到我們賬面上都是錢。

　　在整個過程中我們怎么管，銷售費用跟敏感，銷售費用占的總體比例不高，但是很敏感，因為很多東西不透明，銷售費用怎么管，跟成本有什么關系，銷售承諾，不體現成本，跟成本對不上的話會最后導致問題，投訴來了都是錢，在我們每個業務環節里怎么有目的，目的來源于目標體系，怎么樣去落實這種成本控制最終控制目標實現。

　　這是我們今天說需要這樣的工具用，怎么在實際中和大家的工作放在一起，有很多企業反過來說不要那套所謂的體系，那套虛的不要，我就實實在在干活，干的過程中做，這是最原始的工作狀態，包括今天很品牌的一些企業做的挺好的，管理很粗放，他們說是憑著對老板的良心干活的，都努力管成本，結果呢？今天這里努力砍價了你覺得到位了，其它的方面引起一系列問題，包括搭配檔次問題，包括一些后續的合作問題等等一系列如果出現問題，可能把這壓下去別處增起來成本更高，或者對產品品質帶來殺傷力，又不合適。這個時候我們大家都會努力做，必須有一個方向必須統一，必須在每個點上形成合力，這種體系干什么？讓大家形成合力，做每件事情知道目標，否則買貴不對，買便宜也不對，到底怎么合適。需要這個體系從公司管理角度必須有，做到什么過程中知道目標在哪里，我根據目標用我的專業能力和手段去做，這樣的話對整個系統化的一個管理，這是管理任務。從價值鏈角度怎么解讀，從工作和成本管理體系之間的關系怎么解讀，談到成本管理理論和實踐中需要我們達成共識的東西，只有這樣達成共識之后我們才知道我們下一步著力點到底在哪里。

　　剛才談到整個成本管理，無非就是事前和事中控制一個系統管理，所以提到目標成本體系建立，叫目標體系也行，叫成本計劃也行，總之是達到事前、事中的控制，成果控制。這個目標體系其實跟周圍的關系很復雜的，因為這個目標成本一定不是我們做預算的拿施工圖算一個成本出來就是我們的目標，那是滯后的，這里提的成本，我們叫成本預控體系或者目標成本和很多東西有關。