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　　上次在安徽一個企業(yè)給他做內(nèi)訓(xùn)，之前我跟他溝通，說成本管到什么程度，困惑在哪里，他說以前做預(yù)算管理覺得不到位，為什么？材料都是他們買的，合同都是他們簽的，我跟他們結(jié)算肯定收不了什么錢，我們成立成本中心，做成本總監(jiān)，把所有的采購和和約我管理，到今天基本比較有底，合同怎么簽的，采購成本是多少我有底了，我困惑是什么？設(shè)計管不了，設(shè)計成本超了的時候圖紙已經(jīng)超了肯定超了，所以現(xiàn)在困惑是管不了設(shè)計口。

　　今天發(fā)現(xiàn)這個成本一定是各個端口做出來的，總經(jīng)理第一負責(zé)人，最后問責(zé)老板。沒有這個組織架構(gòu)的責(zé)任切分，沒有表單約束引導(dǎo)很難，為什么老是落實不了，有什么問題，有人說公司里面我要跟設(shè)計接軌，但是設(shè)計很多東西根本到不了我這里，我去找人家要，剛開始朋友說關(guān)系不錯，我電腦的東西你可以拷走自己分析，人家的東西拷了看不懂分析半天沒用，下次再找人家不給拷了，東西隨便給你出問題人家負責(zé)。

　　一個企業(yè)人家這個設(shè)計施工圖出來了，成本測算沒有，他說沒有圖，不知道設(shè)計到什么程度，我找設(shè)計的，怎么跟成本不溝通，他說我以前做很多設(shè)計，中間有很多修正的，誰規(guī)定交成本部，他不會來拿嗎，對接很困難。設(shè)計老總說我應(yīng)該配一個預(yù)算員，隨時幫我算賬，公司設(shè)計總監(jiān)提這樣的問題有的公司老板聽了，所以預(yù)算員有，設(shè)計部設(shè)一個，成本部設(shè)一個，成本部肯定有了，工程部也得有。最后結(jié)果他們算賬肯定不一樣，各自把握不同，標(biāo)準不同。我跟設(shè)計總監(jiān)說你要想配一個預(yù)算員你認為可控，算的準了，沒法說準不準，沒法說，自己更說不清。大家說搞設(shè)計的有成本控制的，成本部說了，我這里要有懂設(shè)計的人，招了一些懂設(shè)計的，全了，都有了，搞工程的人說做方案優(yōu)化我要懂結(jié)構(gòu)，設(shè)計部說除了懂方案也得懂結(jié)構(gòu)，所以在一個公司里我曾經(jīng)見過有三個結(jié)構(gòu)，設(shè)計部一個，工程部一個，成本部一個，然后開一個方案討論會，三個人干的一塌糊涂，這個東西很多結(jié)構(gòu)方案都是各有利弊的，對規(guī)范的理解，看你怎么考慮這個問題，吵的一塌糊涂，正好我去了，老板說你評判一下誰說的對，我說我加進來后四個人吵，這會還開不開。類似這樣的很多公司里是沒有理清楚，從架構(gòu)到職責(zé)，最后落實責(zé)任，設(shè)計做設(shè)計工作，設(shè)計成本哪些要做，提交給別人什么東西，別人給你什么東西，這不是某一個部門想努力就能做好的，是一個公司層面的事情。

　　我們需要考核體系，也是對我們很大的保障，現(xiàn)在公司不考核的不多，肯定要考核，這種考核在各公司會有，考核落實到成本口有很多弊病，有什么問題？老板設(shè)成本節(jié)約獎，很多老板說一定要有成本節(jié)約獎，沒有這套目標(biāo)體系沒有這個東西節(jié)約獎哪來的，最后就是嘴巴大的多要指標(biāo)就能節(jié)約了，還有專業(yè)比較牛的中間很多東西不做了，又節(jié)約了，這是不是可以拿下？可以，拿到最后的結(jié)果就是一系列問題都出了，產(chǎn)品品質(zhì)問題，影響銷售問題，質(zhì)量問題。這是一個，我們說成本節(jié)約獎一定要系統(tǒng)考慮設(shè)置這些東西。

　　我們說動態(tài)考核，很多人問作為集團有這么多項目，我怎么樣考核成本超沒超，作為集團這么大公司管這么多項目可能只是成本偏差度這個指標(biāo)，很多企業(yè)用，這個什么時候體現(xiàn)，動態(tài)成本什么時候體現(xiàn)，動態(tài)過程管理能力到不到位？到最后才能知道成本超沒超，到最后就滯后了，所以要從一個指標(biāo)延伸出對所有業(yè)務(wù)工作的諸多考核指標(biāo)，考核到具體工作中。

　　考核體系對我們影響非常大，沒有動態(tài)考核肯定不行，動態(tài)考核體系必須有手段落實，否則一定是嚴重滯后的。還有考核指標(biāo)如果設(shè)置不當(dāng)?shù)脑挄�給我們帶來很大問題。人力口老板定的，不能指望給我們這么多東西，老板比較宏觀，站的高看的遠，他想的問題可能層面比較高，我在一個企業(yè)里曾經(jīng)碰到這樣的事情，項目全國各地開，每個月報月報，超了，至于超了合適不合適，為什么超肯定有背景，老板看了，連著看兩個月老板說煩了，每個報什么意思，找我要指標(biāo)，這樣子，跟人力口說，下個月各公司考核里加一條說成本一票否決，只要動態(tài)成本超目標(biāo)了這個月考核沒有了，不管怎么樣，考核不及格，真的一個公司這樣做。老板今天突發(fā)奇想，因為他從這個點有觸動很生氣要壓制這點遏制這點，這個指標(biāo)真的可以遏制，從今以后你的動態(tài)成本只能小于等于目標(biāo)成本，等于算是客氣的，最終等成本全部水落石出的時候，老板想找我，大不了我走人，你能怎么樣，老板自己買單。這個在考核體系里變成很多指標(biāo)制訂影響非常大，這個時候你想成本報的及時準確完整，還想調(diào)成本，或者過程中動態(tài)監(jiān)控不可能，誰這么傻，一報成本我這個月獎金沒了，為什么出現(xiàn)很多，很特別的東西，很多管理導(dǎo)向?qū)е碌慕Y(jié)果。你真的想做好的話制約的平臺必須有，這些硬件的東西，架構(gòu)、制度流程、考核能力是硬件要求，專業(yè)口人才培養(yǎng)，成本管理意識提高也是需要的。

　　這個架構(gòu)涉及到什么問題，很多企業(yè)是跨地域經(jīng)營的，規(guī)模和項目管理能力和管理半徑不同，一定要首先設(shè)置管控模式，有這么多種，有什么優(yōu)勢劣勢留意一下，這個必須選，選完了才能找到架構(gòu)應(yīng)該怎么設(shè)置。

　　這是通常標(biāo)桿企業(yè)用，也是我們向大家推薦的，成本管理的架構(gòu)，標(biāo)桿企業(yè)是拿這樣的單元組合成大集團，集團怎么管，區(qū)域怎么管，公司怎么管，每個項目怎么管，是這樣大的體系，我們今天拿出一個單元看。也就是說你管項目甚至是多項目，幾個項目，這個時候管成本怎么管，明顯是矩陣管理。

　　我們不去關(guān)注太大企業(yè)，就說最小的，成本到底怎么管，公司職能部一定有成本部門，有成本總監(jiān)管成本，成本部里一定有造價師，怎么辦？放到項目上去，放項目上一定要跟項目走，如果造價師沒跟項目走，真有這樣的，在深圳一些小的企業(yè)在東莞一個月去一次，發(fā)生什么他不根本不管，只要遠離項目深層的東西絕對不知道。

　　另外一點所有的管理是為了經(jīng)營目標(biāo)，是為了項目的良性運營，項目運營要有速度，不跟項目配合項目運營跟不上肯定不行，一定要有人在項目是必須的。有人在項目上，而這些人歸誰管歸誰考核，誰給獎金誰說了算，所以要歸項目經(jīng)理管，今怎么算，明怎么給，今急了這個付了，這個要定加緊定，項目經(jīng)理說了算，我發(fā)現(xiàn)回來成本超了。我們說你不歸項目經(jīng)理考核，你的人來不來，工作不工作我都不能管怎么保證緊密結(jié)合，成本跟項目經(jīng)理走，全部歸我，變成成本和項目打架非常厲害，職能部高高在上，項目經(jīng)理自己招預(yù)算員。

　　這種情況怎么辦，矩陣里面這樣走的時候這里要找一個平衡，怎么找平衡，這是雙向的，兩邊都有考核，都要考核，都要管理，怎么找一個平衡度，兩邊要兼顧的，全放項目上沒用的，要做成本控制，做預(yù)算沒有問題，做成本控制不能全放項目上，不跟項目不可能，都有考核的比例，都有管理職能。

　　重慶一個公司說這些人都是我招的，都歸我管，但是我把他們放下去很快發(fā)現(xiàn)導(dǎo)向性走了，我怎么能夠履行管理能力，我怎么辦，比如公司獎金可能都給細數(shù)，但是怎么算，確實控制不了，一下去一兩個月不見面怎么管，后來我說其實很簡單就要一個權(quán)利，人事的調(diào)配權(quán)，人是你的，你用人事調(diào)配權(quán)就可以，今天你發(fā)現(xiàn)他在這個項目上工作總是不聽你的，你把兩個項目換一下，你公司一定有綜合管理，很多公司變成光桿司令，必須有一個綜合成本管理，管每個項目動態(tài)監(jiān)控有月報，工作標(biāo)準，咨詢公司什么工作標(biāo)準，你們每個人什么工作標(biāo)準，所有要求統(tǒng)籌管理，綜合崗位要求能力非常高，這個人必須綜合，你下面的人要交換的，你的工作標(biāo)準必須要統(tǒng)一，定期要進行培訓(xùn)，要輪崗，好多公司集中采購容易打架，后來有個老板把項目經(jīng)理調(diào)過去做集中采購，矛盾在不同角度感受，我說你有調(diào)配權(quán)，這個必須管理。

　　這是一個成本管理里最基本的架構(gòu)的單元，還有很多公司嘗試不同模式，從架構(gòu)到我們的授權(quán)體系，到職責(zé)到后來的制訂表單這些都是我們基本的工具，成本口需要制度、流程、表單，這些東西設(shè)計職能，采購職能等等這些東西要報到他的里面，這是制度是公司的不是一個部門提的，很多要求是以你為中心編的，以前講制度流程，現(xiàn)在制度流程各個公司變成什么，每個部門自己編，每個專業(yè)口自己編自己的職能，都圍繞自己的中心，那個公司都是小太陽找不到大太陽，所以大家圍繞自己轉(zhuǎn)，絕對轉(zhuǎn)不到一起。對公司工作有什么要求可以拿出來，符合公司要求的，這些制度怎么去放到各個專業(yè)口里做集成。

　　我們談半天成本管理做這做那說這個東西怎么考量我們做一個結(jié)果，要想達到這個結(jié)果需要最基本的保障，因為沒有這種基本保障會出現(xiàn)什么問題，很多公司說怎么一天到晚成本找我的麻煩，讓我干這干那，最后都進入你考核我們都圍著你轉(zhuǎn)。

　　基本成本管理這塊思路我們達到一些共識，共識之后接下來到了基于我們成本管理思路、定位、目標(biāo)和我們要做的事情再來看公司誰管成本。誰管成本？怎么管？需要什么樣的人？你的公司需要不需要成本部，大家說這個成本是全員負責(zé)的，最后結(jié)果很多公司出現(xiàn)全部負責(zé)等于全部不負責(zé)，沒辦法落實責(zé)任，責(zé)任找老板，很多公司建議大家需要成本管理部門，如果公司很小可以設(shè)成一個崗位，一個組也行，但是需要這樣的機構(gòu)，需要成本管理機構(gòu)，這個是我們前面談的，需要這樣的機構(gòu)做什么，這個機構(gòu)怎么定位。

　　這個機構(gòu)成立了，老板說今天任命你為成本總監(jiān)，讓你自己招兵買馬建立自己的團隊，我高興了，我成本肯定可控了，我養(yǎng)這么多管成本的人，一定要把成本管好，老板說的也沒錯，接下來怎么管好，必須給公司法提要求，這些要求必須在公司層面落實下去，不是我自己能做到的。

　　我一個朋友在廣州，原來做很多年預(yù)算，很專業(yè)，最后公司做很多項目，老板說要建立集團，最信任的這個人，做10年了，讓他做成本總監(jiān)，待遇也到了，職位也到了，對你的要求是這幾個項目成本目標(biāo)偏差不能超過3%，告訴你這個項目1個億，那個項目1億5，偏差不能超過3%，，這是我對你這個崗位的要求，剩下不管，他說老板對我的考核要求就是成本不能偏差3%，我說1個億3%不少錢，但是結(jié)果呢，只要沒有手段落實不管3也罷5也罷沒有控制力，最終我對結(jié)果負責(zé)我要有相應(yīng)管理工具，必須建相應(yīng)管理工具，落實下去，否則不行。一定要落實下去，這個部門定位是什么？成本的統(tǒng)籌，我把成本目標(biāo)體系怎么建怎么優(yōu)化怎么細化怎么落實，落實完之后怎么看作的怎么樣，我動態(tài)評估，啟動公司很多管理工具。

　　成本部是這樣的定位，定位如果再延伸下來，做這樣的定位之后怎么搭建。今天業(yè)界多數(shù)成本部都是預(yù)算部這樣的，這個沒有錯，這些人對成本比較熟，有一點大量預(yù)算員組合在一起管理高度會有一些問題的，這個是另外一個概念。還有的公司是在財務(wù)部下設(shè)成本中心。在一些小的公司，老板抓財務(wù)，每個公司老板都抓財權(quán)，他抓財務(wù)的時候甚至他的腦子里是成本和財務(wù)分不清，財務(wù)報表上成本是一個數(shù)，他認為財務(wù)應(yīng)該管成本，他這樣想沒有問題，但是有一點你不要告訴我說公司核算財務(wù)的核算成本帳的人管成本，他什么東西都不懂，是脫節(jié)的，如果你想在財務(wù)部下一個中心衍生出來的應(yīng)該知道這個成本部干什么。

　　在一些小企業(yè)有這樣做的，也沒有問題，定位清楚是干什么的，你去做這樣的工作，匯總的工作，有協(xié)調(diào)，動態(tài)監(jiān)控工作。先想清楚成本部到底干什么，在你的工作因地制宜的完成職責(zé)，預(yù)算員預(yù)算部門衍生出來的，今天這個統(tǒng)籌可能給財務(wù)了，成本優(yōu)化策劃他管，只要定位清楚這個部門沒有大問題，但是要定位清楚，不要產(chǎn)生概念上的偏差。

　　構(gòu)建之后接下來用人，對成本管理要求比較高和金融掛鉤，要和設(shè)計接軌，一些節(jié)點采購很多東西要懂，要協(xié)調(diào)等等要求很高，要求高結(jié)果怎么辦？成本部是不是變成一個全部的人才全聚集起來？肯定不是，肯定不可能公司全變成小游擊隊，所有專業(yè)口都配置全。配不全怎么辦，要全才，成本部要全才，全才太難了，公司能找出一個相對比較全才的做成本總監(jiān)很不容易，全面的人才不可能配的起來，怎么辦？我們要確立自己的職責(zé)，我們是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的指揮部，把你的職責(zé)定義清楚，你做不到的一定有人做到，你是做財務(wù)的不懂預(yù)算，公司有預(yù)算部，你是做預(yù)算的不懂設(shè)計，有設(shè)計部，做指揮部的事情。可能沒做過統(tǒng)籌不知道怎么管，該做什么，你可以參考其他企業(yè)一些做法，每個口怎么分解責(zé)任，怎么下指標(biāo)，這個指標(biāo)怎么落實的時候要和專業(yè)接軌，設(shè)計怎么管，和設(shè)計接軌，大家商量設(shè)計怎么管，你把制度做起來，動態(tài)信息應(yīng)該怎么管，每個月給你什么，怎么分析做一個綜合的考慮。這是成本部需要什么人員構(gòu)成，明白自己定位，公司怎么組建的，這些職能要想清楚。

　　從我的一個預(yù)算員怎么變成造價師，要做造價管理，相對層面高點，從造價師到地產(chǎn)公司的成本管理，怎么統(tǒng)籌管理，這時候成本部的人員你怎么樣的背景組成的。成本部是這些人組成的，我們的頭有的副總管成本，或者有的公司老總管成本，有的就算是老總管，下面是一個專業(yè)的崗位會有一個專業(yè)的副總或者專業(yè)總監(jiān)，成本一個專業(yè)帶頭人管理人員有成本總監(jiān)，誰來做？這個人的能力導(dǎo)向定位對整個成本部的管理情況和公司成本導(dǎo)向影響非常大。因為必定他是領(lǐng)導(dǎo)。

　　所以今天我們拿成本總監(jiān)出來當(dāng)靶子，我們要求他有什么能力，我們大家想做成本總監(jiān)的位置的時候，我們怎么才能做到管成本的負責(zé)人的水準，這個成本總監(jiān)門檻，我們提一提，基本要求，起碼要理解地產(chǎn)業(yè)務(wù)與成本管理體系，也就是說這個管理體系他要懂，成本管理跟乙方結(jié)算的時候不要算錯了，既然定位這個事一定做好也只能做好，他必須理解這個業(yè)務(wù)和管理體系，一定要有統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，大家本來做預(yù)算出身的比較專業(yè)，但是溝通能力有限，各專業(yè)口對接能力有限，只能說這個貴了那個少點，那個能不能便宜點，所以人家說成本的人來了就會砍價，就會比大小，別的不懂，做到這個層面不能這樣，要有協(xié)調(diào)能力，協(xié)調(diào)各個端口怎么大家一起做，這是必須的。